Quando se pensa num projeto de qualquer área os termos tempo, orçamento, planeamento, equipa(s) de desenvolvimento e cliente(s) vêm de imediato à mente de qualquer pessoa, familiarizada com a gestão de projetos, ou não.

A grande maioria dos projetos seria perfeitamente exequível se o tempo e o orçamento disponíveis para os concluir fossem indeterminados. Estes têm sido, na minha experiência profissional, os principais desafios na gestão de projetos: o orçamento disponível e o tempo de concretização.

Focando o tema da gestão de projetos na área da Web, e no caso particular da agência onde desempenho a minha atividade profissional, o orçamento e, consequentemente o tempo de conclusão de um projeto estão, à partida, determinados quando chegam à equipa da produção, ou seja, a equipa que vai efetivamente concretizar a visão do cliente que investiu no projeto. Previamente, ocorreu uma negociação da equipa comercial com o cliente, mais ou menos prolongada no tempo, consoante a complexidade do projeto pretendido pelo cliente.

Assim que o projeto é adjudicado e passa para produção (equipa de desenvolvimento), os termos legais, orçamentais e temporais do contrato estão já definidos. Deste modo, é imprescindível para a Produção verificar com atenção estes parâmetros e planear o projeto com base no que está contratualizado. Parece simples e, na realidade, esta fase aparenta ser bastante simples! Existe um contrato, os seus termos, o orçamento aprovado, as condições de pagamento e o tempo previsto (cronograma) para o seu desenvolvimento e conclusão.

No planeamento do projeto é necessário, então:

1. verificar o que foi contratualizado;
2. validar questões e colocar dúvidas ao consultor comercial responsável pela conta do cliente, idealmente em reunião com a equipa de desenvolvimento;
3. construir o cronograma;
4. “encaixar” o novo projeto no calendário da produção, onde estão em curso outros projetos;
5. recolher, junto do consultor, toda a informação possível do cliente e do projeto e partilhar no local apropriado e habitual de partilha de informação na empresa/ departamento;
6. reunir com o cliente (poderá ser mais do que uma pessoa), idealmente com a equipa de desenvolvimento presente (no meu ponto de vista);
7. posteriormente, e após a recolha e partilha de mais informação na reunião com o cliente, reunir com a equipa de desenvolvimento, assim que seja possível dar início ao projeto em questão, para dar seguimento ao planeamento do mesmo;
8. segue-se a determinação das fases de produção, os momentos de entrega a cliente, de cada fase, a granulação das tarefas para cada fase respetiva, reparti-las pelos elementos da equipa, atribuir-lhes tempos e, claro, datas de elaboração.

Esta fase inicial é o que corresponde, na minha perspetiva, ao “estado de graça” do projeto: a empresa tem um novo projeto e, possivelmente, até, um novo cliente, está tudo definido e planeado.

Para iniciar o projeto em produção, como tinha sido combinado por todas as partes envolvidas, bastará que o cliente envie as peças gráficas, se já existirem, ou conteúdos iniciais, para que possamos começar os trabalhos planeados dentro das datas acordadas e esperadas pelos departamentos da empresa envolvidos (comercial, financeiro e produção). Geralmente aqui mesmo, neste passo tão inicial, residem os primeiros impedimentos ao decorrer dos projetos.

Na gestão, e em particular na gestão de projetos, o fator humano é crucial para o seu sucesso ou fracasso e para a relação com os clientes. Não podemos esquecer, em nenhuma fase, que trabalhamos com pessoas e em estreita colaboração com os clientes, também estes, pessoas, obviamente.

Temos, portanto, no que à empresa e equipas de desenvolvimento, diz respeito, de saber os fluxos de informação subjacentes ao projeto, saber organizar e partilhar a informação, saber comunicar internamente, com os clientes e, até, com o ambiente externo à empresa, e, muito importante, saber identificar e atribuir as responsabilidades que cabem a cada interveniente no projeto, com vista ao seu sucesso. Isto significa que, além das capacidades técnicas, experiência e criatividade das equipas de desenvolvimento, é imprescindível a sua motivação, ajudar a orientar o foco de cada um e, nesse sentido, um estilo de liderança adequado ao ADN da empresa e da equipa, para que tudo se alinhe, priorize e se decida atempadamente, diariamente, e conforme o objetivo pretendido, que consiste em:

– Realizar as etapas do projeto, entregar os desenvolvimentos ao cliente dentro das datas esperadas e, se possível, acrescentado valor ao previamente definido, seja uma melhoria, inovação, funcionalidade ou oferta, dependendo do caso em questão.

No que ao lado do cliente diz respeito, existe um enorme desafio:

– Não é possível controlar a agenda do cliente e a evolução das suas prioridades e expectativas relativamente ao projeto, seja por acréscimo de trabalho, influência de terceiros ou mudança de objetivos pessoais e profissionais.

Se existem diversos clientes que estão focados num projeto desde o seu início e, a ele, e à nossa equipa dedicam parte da sua semana, quinzena ou mês, uma fatia considerável dos clientes (maior do que o desejável) não dispensa parte do seu dia de trabalho para uma videoconferência, uma chamada telefónica, a leitura e resposta a um e-mail ou validação de uma fase de produção do projeto.

Os clientes são pessoas. Têm os seus outros projetos paralelos, o seu trabalho, a sua vida profissional e particular e, deste modo, é perfeitamente compreensível que não cumpram prazos em alguns dos projetos em que estejam envolvidos ou estejam sequer preocupados em cumpri-los, principalmente na posição de clientes. Isto torna fundamental o reforço da importância da comunicação e das validações nos momentos de entrega de desenvolvimentos, desde a primeira reunião do projeto com o cliente.

No entanto, mesmo assegurando toda a informação imprescindível e comunicação com o cliente, desde o início, o que depende da equipa de desenvolvimento é apenas uma parte do sucesso do projeto.

Se, por um lado, a insistência assertiva na manutenção da comunicação com o cliente, que não dá o seu feedback, é primordial, a presença de um espírito de equipa entre todos os intervenientes (departamentos) da empresa é fundamental para levar o projeto a bom porto, seja através da comunicação interna, na colaboração entre todos na tentativa de comunicação com o cliente, seja através da ativação das cláusulas contratuais assumidas na realização do contrato para a elaboração do projeto, caso contrário, este estará condenado ao fracasso e terá sido uma perda de tempo, dinheiro e oportunidades para todos os envolvidos.

Felizmente, há clientes que se envolvem no projeto de forma muito presente. Contudo, esta situação traz outros desafios. É importante, e com a experiência profissional torna-se mais simples ao longo dos anos, identificar o tipo de cliente que temos “em mãos”, ao iniciar um projeto:

1. Se percebe algo da área, ou se considera que sabe quase tanto da área quanto a equipa de desenvolvimento.
2. Se não pretende saber como se processa o desenvolvimento e só está focado no resultado.
3. Se tem expectativas realistas ou irrealistas quanto ao projeto que adjudicou.
4. Se tem pressa que o projeto esteja pronto o mais rápido possível, ou por outro lado, se não tem uma data na sua mente para a conclusão do mesmo.

O fator comum a, praticamente, todos os perfis de clientes é o de pressionar a equipa de produção para que tudo aconteça rapidamente e, se possível, em muitos casos, sem a sua intervenção ou colaboração.

Se, para alguns clientes, é importante que tudo aconteça rapidamente, sem terem de intervir ou colaborar com a equipa de produção, para outros, os que se apresentam como conhecedores da área, o facto de pretenderem intervir em tudo o que se passa no decorrer do projeto pode ser também contraproducente. O foco no controlo excessivo em todo o processo e na insegurança face ao pretendido, ou, por outro lado, na mudança constante de ideias devido à pretensão de que é necessário o acompanhamento das tendências mais recentes no mercado quase semanalmente, causam retrocessos no andamento dos trabalhos e por vezes, desmotivação da equipa de desenvolvimento.

Torna-se, pois, fundamental uma liderança forte do responsável da equipa de produção/ gestor de projeto, sem que a sua autoridade seja questionada frequentemente pelos outros departamentos da empresa, sejam comerciais ou financeiros (com os seus próprios objetivos a atingir), para que seja possível a orientação do cliente e da equipa de desenvolvimento, na prossecução do plano delineado previamente, com todas as alterações que, inevitavelmente, ocorrem nos projetos em curso, o que é totalmente desejável em equipas ágeis e adaptáveis como, no caso, as equipas de desenvolvimento com quem tenho o prazer de trabalhar.

 

Cláudia Pinto

Gestora de Projetos